プロジェクトは私が当初意図した、「日本の投資家の代表としていい物件を適正価格で買って、いい投資にする」という目標からはかけ離れたものになってしまった。
価格付けに関して自己規制が働くようにするために、私はこの合弁事業の根幹に、証券の引き受けリスクはGと大和が半々に負うことを定めた契約にした。
ところが大和側は、事前に日本の簡易保険宛に、必ず案件を持ち込むと約束していたためか、何か何でもこの案件を物にしてほしいと申し出てきた。
私は高い値段を出すことに猛反対した。
それが日本の投資家のためだったからである。
大和は、そんな私に、私がこの合弁事業の生みの親であるのに運営委員会から抜けるように求めてきた。
そしてGは引き受けしなくていい、大和が引き受けリスクを100パーセント取るから本件を実現してほしいと要請した。
Gの仲間は、「自分たちが引き受けないでいいなら、それに越したことはない。
大和が払いたいって言っているのだから、彼らの好きな金額だけ払わせればいいじゃないか」という気分に流れ、それこそ前代未聞の最高価格の取引が実現した。
私が心配した通り、簡易保険以外の買い手もなく、この証券は半分は簡易保険に、半分は大和が自分で抱え込むことになった。
第二次市場も形成されなかった。
そして満期が来るとともに大和は大損した。
私がらすれば買った瞬間に大損することが確実な取引であった。
こういう取引をするのは何も大和諧券だけではなかった。
バブル期の日本の投資家の行動基準はみなだいたい同じで、「買うべし」がまずありきで、「適正価格かどうか」は二の次だった。
私は親しい人には、「あなたは資産を買っているのではなく、お金を払って負債を買っていることになりますよ」と注意したが、ほとんどの人は聞く耳を持たず、ただ突っ走るばかりだった。
私の注意を聞いてくれた数少ない顧客の一人は、私がアドバイザーとなり、ロックフェラー・センターの買い物を諦めるよう進言したM不動産だった。
物件を売り、取引を成立させることに比べ収益は小さかったが、GSで行った不動産関係の仕事で、未だに一番誇りに思っているのは、大きな物件を売った取引よりも、M不動産に屋台骨を揺るがすことになるかもしれない買い物を思いとどまってもらったこの一件である。
日本の投資担当者の多くは「実績を作るのは自分、損を出すのは自分が転勤した後の誰か」、もしくは「今日の出世の方が10年後に得る評価よりも大事」というサラR根性丸出しで仕事をしていた。
GSなどは、この日本人気質を常に大いに利用して仕事をしている。
アメリカのマンモス投資銀行は、顧客がどうなろうとも次々に儲かる仕組みを作り上げている。
バブルに乗って高値で物件を買い込んだ顧客は必ずそれを吐き出すようになる。
すると今度は自己勘定で買うか、または売却の斡旋をする。
もし投資が成功していれば、今度はそれを担保に借金を膨らますことを勧める。
株価が上がると思えば株をしこたま自己勘定で買い込む。
株価が上がり過ぎていると思えば今度は大量に空売りをかける。
投資銀行業務で手数料を稼げる顧客からは手数料で稼ぐし、投資銀行業務のない会社については市場での株式の売買で稼ぐ。
また一番いい投資の機会は顧客には見せず、自己勘定で買ってしまう。
これがマンモス投資銀行を偉大なるマネー・メーカーマシーンにしている仕組みである。
好況でも不況でも、アドバイザリー業務か、証券売買業務か自己勘定での投資業務か、どれかが収益を上げるという体制を作っているのである。
彼らにとって顧客とは、自己の収益を追求するための素材に過ぎない。
バブルの崩壊バブルの後半期、私は自分のしている仕事にすっかり嫌気がしてきていた。
自分の赤ん坊のように大事に作った大和讃券との合弁事業も、産声を上げると同時に私の意図したものとはまったく違う方向に逸れていってしまい、私の仕事への情熱は著しく削がれた。
G自身はこのプロジェクトを評価してくれて、1990年の年末に投資銀行部門が開く夕食会の席上、「本年の最も革新的な投資銀行家」の一人に私を選び、バカラの水晶玉を記念にくれた。
しかし、心の中は虚しさで一杯であり、私の情熱は2度と戻ってはこなかった。
そして不動産バブルは弾けた。
加えて、会社の日本ビジネスに関する経営方針が、日本ビジネスをよく知らないアメリ力人上司によって作られることにもいいかげん疲れてきたし、そのような上司に好かれるために会社に魂まで売ることができない自分にはGSにいるべき場所がもうないことが分かってきた。
時同じくしてBR（当時の共同会長、後の財務長官、現在Cグループ）、KB（当時の不動産部長、後の米国輸出入銀行総裁、現在投資家）、J・B（当時の投資銀行事業部長、後ビーコンーグループを創設、ビーコンはその後チェースーマンハッタンーBに売却）ら、尊敬し、信頼し、また良き指導を与えてくれた「昔ながらのGS」の気質を継承する大パートナーたちが一斉にGSを去った。
私が入社した頃憧れたGSはすでに過去のものとなっていた。
今でもGのＯＢとは交流はあるが、みなさん昔ながらのGの人々である。
KBーもつい最近、ワシントンのオフィスから電話を掛けてきた。
「H、大活躍しているって評判だぞ。
今日から6ヵ月以内には訪ねて行くよ」といかにも彼らしいことを言った。
Kはかつて私に、「君は頭がいい、だから君はおそらく日本人ではなくユダヤ人だろう」と言った人物である。
私は「前世でユダヤ人だったかもしれないが、現世では日本人だ」と答えた。
新しいマネージメントの人々と私は疎遠であったし、彼らに重用されるためにまた新たに必死に働き、自分の存在価値を示そうとする元気は私には残っていなかった。
その意欲さえも湧いてこなかった。
Eが言うように、「自分で自分を雇う」以外に自分が信じる経営方針を貫くことはできないというのが紛れもない真実であった。
Gに疲れる一方、自分の実力がどうであれ、Rーフレールを創ったAーMのように自分の投資銀行を創りたい、そこで自分の信じる投資銀行業務を実現したいという意欲は日々強くなっていったし、学生時代から私を知っている家内も、私の独立を勧めた。
「自分の信じる投資銀行業務」の本質とは、「顧客と投資銀行家と投資家の利害の一致」である。
この目標を達成するための仕組みとして、私の手数料のうち大きな部分を取引を斡旋することで手にするのではなく、斡旋した取引が将来生み出す利益から頂戴する体系を作り出した。
現金の手数料を抑制し、斡旋した事業の持ち分や、将来の売上または利益への参加権という部分を多くした。
だから斡旋した事業そのものが所期の目的を達成しないことには、私にも大きな報酬はもたらされないという仕組みだ。
分かりやすく言えば、医者が患者の診断をし、手術をし、術後の回復を見届け、職場に復帰できるようになって初めて医療報酬のほとんどを受け取ることができるという仕組みである。
同じがむしゃらに働くなら今度は自分のため、そして自分が信じるバンKを実現するために働きたい、と考えるに至った。
たった一人の船出M＆カンパニーの誕生1990年代の始め、ウォール街には「ブティック」と呼ばれる新しい小型の投資銀行がたくさん生まれていた。
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